في المشهد المتغير باستمرار للمؤسسات، سواء كان ذلك بسبب النمو الداخلي أو عمليات الدمج أو الاستحواذ أو التحولات بين الأجيال، من المهم تقييم ما إذا كانت قدرة السلامة الحالية لديك تحافظ على خطوة. يمكن أن تصبح العديد من برامج السلامة راكدة خلال فترات النجاح النسبي، مما يفقدها إحساسها بالضعف. ومع ذلك، يعد التغيير الاستراتيجي في مجال السلامة أمرًا ضروريًا في مناخ اليوم لتجنب احتمال وقوع حوادث كارثية.
على مدى العقود القليلة الماضية، استفادت المؤسسات من القوى العاملة ذات الخبرة. يتمتع هؤلاء العمال المتمرسون بوعي متزايد بمخاطر مكان العمل وقد عززوا ثقافة البحث عن بعضهم البعض. يمكن للموظفين الجدد استيعاب ثقافة السلامة هذه بسهولة نسبية مع الحد الأدنى من الإعداد، وذلك بفضل الدعم والتدريب غير الرسمي المقدم من زملائهم ذوي الخبرة.
ومع ذلك، تنشأ التحديات عندما يتغير التوازن وتضعف القوى العاملة ذات الخبرة مع تدفق كبير من الموظفين الجدد أو عندما يتقاعد كبار الموظفين بأعداد كبيرة. في مثل هذه السيناريوهات، غالبًا ما يتلقى الموظفون الجدد تدريبًا غير كافٍ ويفتقرون إلى أنظمة دعم قوية. يجد متخصصو السلامة أنفسهم يقضون المزيد من الوقت في مكان العمل لمعالجة مشكلات الأداء. نظرًا لأن قضايا السلامة الحرجة أصبحت أكثر صعوبة في إدارتها من خلال قوة عاملة عديمة الخبرة، بدأت معدلات الحوادث في الارتفاع. يجد موظفو السلامة أنفسهم في وضع مكافحة الحرائق المستمر، والرد على الحوادث. تستهلك التحقيقات في الحوادث جزءًا كبيرًا من وقتها، بينما تستغرق الإجراءات التصحيحية وقتًا أطول للتنفيذ. يبدأ القادة التنظيميون في التشكيك في معدل الفشل المتزايد.
لسوء الحظ، تفشل العديد من المؤسسات في إدراك أن تغيير القوى العاملة يتطلب تغييرات مقابلة في جهود السلامة. وعندما يدركون الحاجة، فإن رد فعلهم غالبًا ما يتمثل في القيام بالمزيد بدلاً من معالجة المشكلة بشكل استراتيجي. يتم البدء في برامج جديدة دون النظر بشكل كافٍ في مدى ملاءمتها للبرامج الحالية، ونادرًا ما يتم قياس فعاليتها أو كفاءتها.
لقد أدى هذا النهج البرنامجي إلى إنشاء سوق لبرامج السلامة، حيث يقدم المستشارون وشركات التدريب حلولاً لتحسين النتائج. ومن عجيب المفارقات أن العديد من هذه البرامج تنتج نتائج إيجابية قصيرة الأمد تعرف باسم تأثير هوثورن. عندما تتبنى منظمة ما برنامجًا جديدًا وترى تحسينات فورية في المؤشرات المتأخرة، غالبًا ما يعلن القادة أن المشكلة قد تم حلها وينتقلون إلى أولويات أخرى. ولسوء الحظ، فإن الاعتماد فقط على الأساليب البرنامجية للسلامة يميل إلى الفشل على المدى الطويل.
تحول في المنظور: تبني استراتيجية السلامة
البديل عن الأساليب الآلية هو إعادة تقييم استراتيجية السلامة الشاملة. ومن المثير للسخرية أن المؤسسات التي تتبع نهجًا استراتيجيًا في كل جانب من جوانب العمل تقريبًا تفتقر في كثير من الأحيان إلى استراتيجية سلامة حقيقية. تبدأ الإستراتيجية بتصور الشكل الذي يبدو عليه النجاح - بيان رؤية مصمم خصيصًا لمؤسستك بدلاً من فكرة مجردة عن الكمال. يجب أن تلهم بيانات الرؤية العمال وتحفزهم، وليس أن تحبطهم. إن تعريف النجاح من حيث الأداء وليس مجرد النتائج أمر بالغ الأهمية. أهداف مثل "صفر حوادث" و"يعود الجميع إلى منازلهم آمنين"؛ هي طموحة ولكن ليست استراتيجيات. وبدلاً من ذلك، ركز على تحديد عوامل الأداء المحددة التي ستؤدي إلى تحقيق هذه النتائج وتحديد كيفية تكرارها باستمرار.
يفتح التفكير الاستراتيجي إمكانيات جديدة تميل الأساليب البرنامجية إلى التغاضي عنها. تُطرح أسئلة بشأن من يجب أن يضع استراتيجية السلامة، ومن يجب أن ينفذها في مكان العمل، وما هو التدريب الضروري، وكيف ينبغي فحص المرشحين للمناصب الجديدة، وما هي طرق الاتصال التي ستعزز التركيز، وما هي المقاييس التي ستزود العمال برؤى تحفيزية، وما هو نوعها؟ مطلوب قيادة السلامة وإدارتها، وما إذا كان ينبغي دمج السلامة في المنظمة أو أن تظل قسمًا منفصلاً.
علاوة على ذلك، من الضروري النظر في نوع ثقافة السلامة التي ستدعم الأداء المطلوب على المدى الطويل وفرص المشاركة المطلوبة لتنمية هذه الثقافة.
بمجرد ظهور الإستراتيجية، قد يكون من الضروري تقييم ثقافة السلامة الحالية وتحديد العوامل المؤثرة. في حين يجادل البعض بأن التقييمات يجب أن تسبق تطوير الإستراتيجية، إلا أن التقييمات غالبًا ما تسلط الضوء على مجالات المشكلات، مما يؤدي إلى تركيز جلسات الإستراتيجية على سد الفجوات بدلاً من التطوير الاستراتيجي الحقيقي. إن إعطاء الأولوية للاستراتيجية على حل المشكلات يضمن اتباع نهج استباقي ووقائي بدلاً من النهج الرجعي.
بعد تحديد الإستراتيجية وتقييم الوضع الحالي، قد يكون الوقت قد حان لإعادة النظر في البرامج التي تم استبعادها سابقًا. ويمكن الآن مواءمة هذه البرامج مع الإطار الاستراتيجي بدلاً من استهداف المشاكل القديمة فقط. تجد العديد من المؤسسات أن تحسين البرامج الحالية أكثر فعالية من اعتماد برامج جديدة.
أخيرًا، قم بإدارة تصور التغيير لمنع إرباك القوى العاملة. قد يبدو تعديل برنامج موجود أقل صعوبة من البدء من الصفر بشيء جديد. حتى البرامج الجديدة يمكن وضعها كخطوة منطقية تالية في التقدم بدلاً من إعادة التعيين الكاملة.
يجب على القادة أن يظلوا مواكبين لتطور مؤسساتهم وأن يدركوا أن التغييرات في القوى العاملة تتطلب تغييرات مقابلة في جهود السلامة. يجب أن يكون التفكير الاستراتيجي في مجال السلامة مدفوعًا بالقادة الذين يأخذون زمام المبادرة في تحديد أولويات السلامة، تمامًا كما يفعلون مع القيم التنظيمية الرئيسية الأخرى. يمكن لمحترفي السلامة تقديم الدعم، ولكن لا ينبغي تفويض السلامة بشكل كامل - وتقع على عاتق القادة مسؤولية تطوير وتنفيذ استراتيجية شاملة للسلامة.
Comentarios