部族とインフラを活用して安全に組織の成長を促進する
- Leverage Safety
- 8月24日
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組織が急速な拡大であれ、着実な成長であれ、拡大するにつれて、高いパフォーマンスを発揮する健康、安全、環境文化を維持するという課題はますます複雑になります。安全成果はもはや、個人の行動やコンプライアンスの枠組みだけで決まるものではなく、人的ネットワーク、共通の規範、心理的安全性、そして安全な作業を支えるシステムといった、より深い組織のダイナミクスによって形作られます。この記事では、2つの重要な要素である「トライブ（集団）」と「インフラストラクチャ」を改善することで、組織が安全を成長の過程に組み込む方法を探ります。
成長期における安全文化の戦略的必要性
成長は本質的に破壊的なものです。新たな人材、新たなプロセス、そして新たなプレッシャーをもたらします。慎重に検討しなければ、組織の規模拡大は、小規模な組織の成長を支えてきた安全文化を損なう可能性があります。リーダーは、安全衛生環境（HSE）を機能別部門としてではなく、人間の行動、リスク管理、そしてオペレーショナルエクセレンスのバランスを取りながら、戦略的な推進力として捉える必要があります。
エネルギー研究所（2020年）とマッキンゼー（2021年）のデータは、一貫したパターンを示しています。安全文化とインフラの見直しを行わずに事業を拡大した組織は、特に事業拡大後の最初の12ヶ月間に、記録対象となるインシデントが急増します。その理由は、単に手順が不足しているのではなく、既存のシステムと新たな組織の現実とのミスマッチにあります。
課題は、リスクの予防だけでなく、従業員にとっての具体的な価値と企業にとっての実質的な価値を創造することです。この二重の価値は、安全における人的要素と構造的要素を戦略的に活用することによってのみ実現可能です。
部族：安全のための人間のインフラ
どの職場にも、共通のタスク、アイデンティティ、勤務場所、シフトなどに基づいて形成される非公式な社会集団、いわゆる「トライブ」が存在します。これらのトライブは、独自の行動規範、コミュニケーション規範、そして許容可能なリスクの定義を確立します。新入社員にとって、これらのグループは仕事の進め方に関する主要な基準となることがよくあります。
採用前研修の影響は、オンボーディングと初期研修期間において特に強く表れます。Journal of Safety Research（2019年）に掲載された研究によると、正式な研修の有無にかかわらず、同僚がリスクテイク行動を模倣した場合、新入社員が危険な近道をとってしまう可能性が43%高くなります。対照的に、同僚グループが注意深さ、報告の共有、責任感を重視する場合、安全対策の成果は著しく向上します。
こうした部族的システムは、本質的に良いものでも悪いものでもありません。チームが複雑性と曖昧さを乗り越えるのに役立つ適応メカニズムです。HSEリーダーシップの役割は、これらのグループを抑制するのではなく、形成し、彼らの規範が組織の安全価値観と一致するようにすることです。
行動基準と同僚への説明責任
成熟した安全文化は、事故がないかどうかではなく、責任の共有によって定義されます。同僚が敬意を持って不安全な行動を指摘したり、安全対策を強化したりする「ピア・アカウンタビリティ（同僚同士の責任感）」は、この成熟の重要な要素です。
ここで小隊が活躍します。小隊の内部規則が安全よりも生産性を優先している場合、チームメンバーは目標達成に失敗するプレッシャーを感じるかもしれません。しかし、小隊が手順の遵守を奨励し、ニアミスから学ぶことに重点を置く場合、小隊は強力な安全推進者となります。
ハーバード大学（2020 年）が心理的安全性について実施した調査によると、オープンな対話に関する強力な同僚規範を持つチームでは事故が 27% 少なく、安全性向上の取り組みへの関与が大幅に高まっています。
心理的安全性とコミュニケーションへの道
心理的安全性、つまり報復を恐れることなく自由に意見を表明できるという確信は、あらゆるリスクの高い環境において不可欠です。しかし、多くの従業員、特に成長中のチームでは、懸念を表明することに躊躇します。こうした躊躇は、経営陣への恐れからではなく、グループに受け入れられるかどうかの不確実性から生じていることが多いのです。
部族はしばしば並行したコミュニケーション経路を用いています。こうした非公式なシステムは、負担にもなり得ますが、利点にもなり得ます。誤情報が野放しに拡散すれば、正式な手続きが損なわれます。しかし、安全に関するメッセージが部族のネットワークを通じて強化されれば、そのメッセージは力強く、信頼性も高まります。
したがって、リーダーは公式コミュニケーションの明確さと非公式コミュニケーションの影響力に投資する必要があります。チーム内に変革推進者や、安全行動の模範となる信頼できるチームメンバーを組み込むことで、このギャップを埋めることができます。
インフラストラクチャ：安全性を備えたスケーラブルなシステム
部族が安全の行動基盤を形成する一方で、インフラは構造的なバックボーンを形成します。成長は、脆弱なシステム、手作業によるプロセス、紙ベースの検査、断片化されたデータを露呈させ、調整と可視性に負担をかけます。
堅牢なインフラストラクチャは、運用をサポートするだけでなく、大規模な安全性も実現する必要があります。
これはつまり：
リスクの自動識別と報告のためのツール
先行指標と遅行指標を統合したリアルタイムダッシュボード
トレーニングと効率化のためのスケーラブルな学習管理システム
統合監査、検査、是正措置プラットフォーム
ISO 45001は、組織の安全システムを組織の状況に合わせて調整する必要性を強調しています。これは特に事業拡大期に重要です。適切なシステムは透明性、トレーサビリティ、柔軟性を高め、健康、安全、環境の各チームが事後対応的ではなく、積極的に行動することを可能にします。
テクノロジーと文化の交差点
テクノロジーは魔法の弾丸ではなく、力を倍増させる力です。最も効果的な組織は、チェックリストをデジタル化するだけでなく、データを活用して洞察力、対話、そして説明責任を強化します。
例えば、疲労センサーを搭載したウェアラブル個人用保護具（PPE）は、管理者がミスが発生する前に早期に介入するのに役立ちます。AIベースの傾向分析は、行動の異常を特定できます。しかし、これらのツールは、信頼性が高く、活用され、意思決定プロセスに統合されて初めて効果を発揮します。
リーダーは、テクノロジー投資が技術的に健全であるだけでなく、企業文化にも根付いていることを確認する必要があります。最前線の従業員に無視されるツールは、役に立たないどころか、信頼を損なうことになります。ユーザーと協力してソリューションを設計し、テクノロジーを制御ではなく実現する手段として捉えることが、長期的な導入の鍵となります。
ケーススタディ：高リスク環境への新入社員の統合
ある石油・ガス会社が急速に新拠点を拡大し、3ヶ月以内に200人以上の新規従業員が加わったとします。包括的なオリエンテーションプログラムと詳細な安全対策にもかかわらず、事故率は急上昇しました。
根本原因分析により、2 つの重大な障害が明らかになりました。
新入社員は、生産目標を達成するためにリスクを負うことに慣れている経験豊富なスタッフの行動に倣っていました。
安全性報告プラットフォームはモバイル対応ではなかったため、現場での報告には実用的ではありませんでした。
解決策には二重のアプローチが必要です。
部族の影響力は、尊敬される乗組員を安全のチャンピオンとして特定し、訓練することによって再調整されました。
安全プラットフォームは、現場の入力と連携して設計されたモバイル中心のツールに置き換えられました。
6ヶ月間で、ニアミス報告は220%増加し、記録対象インシデント総発生率は34%減少しました。これは規制強化によるものではなく、人員とシステムの戦略的連携による成果です。
HSEリーダーの戦略的影響力
組織が成長するにつれて、健康、安全、環境に関するリーダーシップの役割は、業務の監督から組織設計へと移行する必要があります。リーダーは以下のことを行う必要があります。
部族のダイナミクスをマップして、影響力がどこにあるのかを理解します。
参加、モデリング、ストーリーテリングを通じて、仲間の規範を効果的に形成します。
安全性の可視性を損なうことなく拡張可能なインフラストラクチャを構築します。
コンプライアンスだけでなく、予測や適応にもデータを使用します。
最も成功している安全リーダーは、人々が自らが創造に関わったものを受け入れることを理解しています。権限委譲、明確さ、そして信頼性こそが、命令や決定よりも効果的です。
保護とパフォーマンスを実現する成長設計
安全性の卓越性は偶然ではありません。それは、社会的、構造的、そして戦略的に設計され、工学的に生み出されるものです。組織が拡大するにつれて、安全性は後付けではなく、成長戦略に統合されなければなりません。
チームの部族的性質を受け入れ、拡張可能なインフラに投資することで、企業は安全が共通の価値観であり、競争優位性となる環境を育むことができます。真の問題は、安全システムが存在するかどうかではなく、それが適応し、進化し、相互作用するかどうかです。
リスクの高い産業オペレーションの世界では、文化が原動力となり、インフラが構造となります。どちらも、次の段階の要求に合わせて調整する必要があります。
