تسخير القبائل والبنية التحتية لتعزيز النمو التنظيمي بأمان

مع توسع المؤسسات، سواءً بالتوسع السريع أو من خلال النمو المطرد، يزداد تحدي الحفاظ على ثقافة صحة وسلامة وبيئة عالية الأداء تعقيدًا بشكل كبير. لم تعد نتائج السلامة مجرد نتاج إجراءات فردية أو أطر امتثال، بل أصبحت تتشكل من خلال ديناميكيات تنظيمية أعمق: الشبكات البشرية، والمعايير المشتركة، والسلامة النفسية، والأنظمة التي تدعم العمل الآمن. في هذه المقالة، نستكشف كيف يمكن لتحسين عنصرين أساسيين، وهما القبائل والبنية التحتية، أن يساعد المؤسسات على دمج السلامة في رحلة نموها.

الضرورة الاستراتيجية لثقافة السلامة أثناء النمو

النمو بطبيعته مُزعزع. فهو يُدخل أشخاصًا جددًا، وعمليات جديدة، وضغوطًا جديدة. وبدون جهد مُدروس، يُمكن للتوسع أن يُضعف ثقافة السلامة التي ساعدت المؤسسة على الازدهار على نطاق أصغر. يجب على القادة النظر إلى الصحة والسلامة والبيئة ليس كقسم وظيفي، بل كعامل تمكين استراتيجي، يُوازن بين السلوك البشري وإدارة المخاطر والتميز التشغيلي.

تشير بيانات معهد الطاقة (2020) وماكينزي (2021) إلى نمط ثابت: فالمؤسسات التي تنمو دون إعادة معايرة ثقافة السلامة وبنيتها التحتية تشهد ارتفاعًا حادًا في الحوادث القابلة للتسجيل، لا سيما خلال الأشهر الاثني عشر الأولى من توسيع نطاق العمليات. والسبب ليس مجرد نقص في الإجراءات، بل هو عدم التوافق بين الأنظمة الموروثة والواقع التنظيمي الجديد.

لا يقتصر التحدي على الوقاية من المخاطر فحسب، بل يشمل أيضًا خلق قيمة ملموسة للموظفين وقيمة فعلية للشركة. ولا يمكن تحقيق هذه القيمة المزدوجة إلا من خلال الاستغلال الاستراتيجي للعناصر البشرية والهيكلية للسلامة.

القبائل: البنية التحتية البشرية للسلامة

يحتوي كل مكان عمل على مجموعات اجتماعية غير رسمية، أو قبائل، تتشكل حول مهام أو هويات أو مواقع أو نوبات عمل مشتركة. تضع هذه القبائل قواعدها السلوكية الخاصة، ومعايير التواصل، وتعريفاتها للمخاطر المقبولة. بالنسبة للموظفين الجدد، غالبًا ما تُصبح هذه المجموعات المرجع الأساسي لكيفية إنجاز العمل.

يكون التأثير القبلي قويًا بشكل خاص خلال فترة الإدماج والتعرف المبكر على المهام. ووفقًا لدراسة نُشرت في مجلة أبحاث السلامة (2019)، فإن الموظفين الجدد أكثر عرضة بنسبة 43% لاتباع اختصارات غير آمنة إذا كان أقرانهم قدوة لهم في سلوك المخاطرة، بغض النظر عن التدريب الرسمي. في المقابل، عندما تُشدد مجموعات الأقران على الحذر والإبلاغ والمساءلة المشتركة، تتحسن نتائج السلامة بشكل ملحوظ.

هذه الأنظمة القبلية ليست جيدة أو سيئة بطبيعتها. إنها آليات تكيفية تساعد الفرق على تجاوز التعقيد والغموض. دور قيادة الصحة والسلامة والبيئة هو تشكيل هذه المجموعات، لا قمعها، بحيث تتوافق معاييرها مع قيم السلامة التنظيمية.

المعايير السلوكية والمساءلة بين الأقران

لا تُعرف ثقافة السلامة الناضجة بغياب الحوادث، بل بوجود مسؤولية مشتركة. وتُعدّ مساءلة الزملاء، عندما يُنتقد زملاء العمل باحترام السلوكيات غير الآمنة أو يُعززون ممارسات السلامة، عاملًا أساسيًا في هذا النضج.

هنا تبرز أهمية الفصائل. إذا كانت القواعد الداخلية للفصيلة تُعطي الأولوية للإنتاج على السلامة، فقد يشعر أعضاء الفريق بضغطٍ لتقصيرهم. لكن إذا احتفت الفصيلة بالالتزام بالإجراءات وركزت على التعلم من الأخطاء التي كادت أن تحدث، فإنها تُصبح مُعززًا قويًا للسلامة.

تظهر الأبحاث التي أجرتها جامعة هارفارد (2020) حول السلامة النفسية أن الفرق التي تتمتع بمعايير أقران قوية فيما يتعلق بالحوار المفتوح تشهد حوادث أقل بنسبة 27% وتكون أكثر انخراطًا في جهود تحسين السلامة بشكل ملحوظ.

مسارات السلامة النفسية والتواصل

السلامة النفسية، أي الإيمان بقدرة المرء على التعبير عن رأيه بحرية دون خوف من العقاب، أمرٌ أساسي في أي بيئة عالية المخاطر. ومع ذلك، يتردد العديد من الموظفين، وخاصةً في الفرق المتنامية، في التعبير عن مخاوفهم. وغالبًا ما ينبع هذا التردد ليس من الخوف من الإدارة، بل من عدم اليقين بشأن قبول المجموعة.

غالبًا ما تستخدم القبائل قنوات اتصال متوازية. قد تكون هذه الأنظمة غير الرسمية عبئًا أو ميزة. إذا انتشرت معلومات مضللة دون رادع، فإنها تُقوّض الإجراءات الرسمية. ومع ذلك، إذا عُزّزت رسائل السلامة عبر الشبكات القبلية، فإنها تكتسب قوةً ومصداقية.

لذلك، يجب على القادة الاستثمار في وضوح التواصل الرسمي وتأثير التواصل غير الرسمي. ويمكن لدمج عناصر التغيير داخل الفرق، وأعضاء الفريق الموثوق بهم الذين يُمثلون نموذجًا يُحتذى به في سلوكيات السلامة، أن يُسهم في سد هذه الفجوة.

البنية التحتية: أنظمة قابلة للتوسع مع السلامة

بينما تُشكّل القبائل حجر الأساس السلوكي للسلامة، تُشكّل البنية التحتية العمود الفقري الهيكلي. يُكشف النمو عن ضعف الأنظمة، والعمليات اليدوية، وعمليات التفتيش الورقية، والبيانات المُجزأة، ويُشكّل ضغطًا على التنسيق والرؤية.

يجب أن تتعدى البنية التحتية المتينة دعم العمليات، بل يجب أن تُمكّن السلامة على نطاق واسع.

هذا يعنى:

• أدوات التعرف على المخاطر والإبلاغ عنها تلقائيًا

• لوحات معلومات في الوقت الفعلي تدمج المؤشرات الرائدة والمتأخرة

• أنظمة إدارة التعلم القابلة للتطوير للتدريب والكفاءة

• منصات التدقيق والتفتيش والإجراءات التصحيحية المتكاملة

تؤكد ISO 45001 على ضرورة مواءمة أنظمة السلامة في المؤسسات مع سياقها التنظيمي. وهذا أمر بالغ الأهمية خاصةً خلال فترة التوسع. فالأنظمة المناسبة تُعزز الشفافية وإمكانية التتبع والمرونة، مما يُمكّن فرق الصحة والسلامة والبيئة من التصرف بشكل استباقي بدلاً من رد الفعل.

تقاطع التكنولوجيا والثقافة

التكنولوجيا ليست حلاً سحريًا، بل هي قوة مضاعفة. فالمؤسسات الأكثر فعالية لا تكتفي برقمنة قوائم المراجعة، بل تستخدم البيانات لتعزيز الرؤى والحوار والمساءلة.

على سبيل المثال، يمكن لمعدات الوقاية الشخصية القابلة للارتداء والمزودة بمستشعرات التعب أن تساعد المشرفين على التدخل مبكرًا قبل وقوع الأخطاء. كما يمكن لتحليل الاتجاهات القائم على الذكاء الاصطناعي تحديد مواطن الخلل السلوكي. ومع ذلك، لا تُجدي هذه الأدوات نفعًا إلا إذا كانت موثوقة، ومستخدمة، ومدمجة في عمليات صنع القرار.

يجب على القادة ضمان أن تكون استثمارات التكنولوجيا ليست سليمة من الناحية التقنية فحسب، بل متأصلة ثقافيًا أيضًا. فالأداة التي يتجاهلها العاملون في الخطوط الأمامية أسوأ من أن تكون عديمة الفائدة، فهي تُقوّض الثقة. إن تصميم الحلول بالتعاون مع المستخدمين، واعتبار التكنولوجيا مُمكّنًا (لا مُراقبًا)، هو مفتاح التبني طويل الأمد.

دراسة حالة: دمج العمال الجدد في البيئات عالية الخطورة

لنفترض أن شركة نفط وغاز توسّعت موقعها الجديد بسرعة، وانضمّ إليها أكثر من 200 عامل جديد خلال ثلاثة أشهر. ورغم برامج التوجيه الشاملة وبروتوكولات السلامة المفصلة، ارتفعت معدلات الحوادث بشكل حاد.

كشف تحليل السبب الجذري عن انهيارين خطيرين:

• كان الموظفون الجدد ينسقون سلوكياتهم مع سلوكيات أفراد الطاقم ذوي الخبرة الذين اعتادوا على المخاطرة من أجل تحقيق أهداف الإنتاج.

• لم تكن منصة إعداد التقارير المتعلقة بالسلامة قادرة على الاتصال بالأجهزة المحمولة، مما يجعلها غير عملية لإعداد التقارير الميدانية.

يتضمن الحل نهجًا مزدوجًا:

1. تم إعادة معايرة النفوذ القبلي من خلال تحديد أعضاء الطاقم المحترمين وتدريبهم كأبطال للسلامة.

2. تم استبدال منصة السلامة بأداة تركز على الهاتف المحمول وتم تصميمها بالتعاون مع مدخلات ميدانية.

خلال ستة أشهر، ارتفع معدل الإبلاغ عن الحوادث التي كادت أن تقع بنسبة 220%، وانخفض إجمالي معدلات الحوادث القابلة للتسجيل بنسبة 34%. لم يكن هذا نتيجةً لزيادة القواعد، بل نتيجةً لمواءمة الأفراد والأنظمة استراتيجيًا.

التأثيرات الاستراتيجية لقادة الصحة والسلامة والبيئة

مع نمو المؤسسات، يجب أن يتحول دور قيادة الصحة والسلامة والبيئة من الإشراف التشغيلي إلى التصميم التنظيمي. يجب على القادة:

• قم برسم خريطة لديناميكيات القبائل لفهم أين يكمن النفوذ.

• تشكيل معايير الأقران بشكل فعال من خلال المشاركة والنمذجة ورواية القصص.

• إنشاء البنية التحتية التي يمكن توسيع نطاقها دون التخفيف من وضوح السلامة.

• استخدم البيانات ليس فقط للامتثال، ولكن أيضًا للتنبؤ والتكيف.

يدرك أنجح قادة السلامة أن الناس يتبنون ما يشاركون في صنعه. فالتمكين والوضوح والمصداقية أكثر فعالية من الأوامر والقرارات.

تصميم النمو الذي يحمي ويؤدي

التميز في السلامة ليس مصادفةً، بل هو مُصمَّمٌ هندسيًا، اجتماعيًا، وهيكليًا، واستراتيجيًا. مع توسّع المؤسسات، يجب دمج السلامة في استراتيجية النمو، لا أن تُضاف إليها لاحقًا.

من خلال تبني الطبيعة القبلية للفرق والاستثمار في بنية تحتية قابلة للتطوير، يمكن للشركات تعزيز بيئات تُعدّ فيها السلامة قيمة مشتركة وميزة تنافسية. السؤال الحقيقي ليس ما إذا كانت أنظمة السلامة موجودة، بل ما إذا كانت تتكيف وتتطور وتتفاعل.

في عالم العمليات الصناعية المحفوف بالمخاطر، تُعدّ الثقافة المحرك والبنية التحتية الهيكل. يجب ضبط كليهما لمواكبة متطلبات المرحلة المقبلة.