内発的動機付けのためのフローを取り入れる
今日のダイナミックな作業環境では、安全管理へのアプローチが根本的に変化しつつあります。安全規制の遵守と個人用保護具 (PPE) の適切な使用は依然として交渉の余地のないものですが、これらの対策だけでは安全文化は育まれないという認識が高まっています。その代わりに、従業員がペナルティを回避するために必要最小限のことを行うというミニマリスト的なアプローチになることがよくあります。
ポジティブ心理学の先駆者であるミハイ チクセントミハイは、「フロー」の概念を導入しました。 – 個人が自分の仕事に深く関与し、投資している状態。この概念は、外部からのインセンティブやプレッシャーではなく、内発的な動機がどのようにしてより効果的で持続可能な安全文化につながるかを理解する上で不可欠です。
ディーパックの物語: ケーススタディ
石油業界の元 HSE コンプライアンス アドバイザーであるディーパックの話を考えてみましょう。ディーパックは同僚の幸福に心から情熱を持っていましたが、彼の役割はしばしば「安全警察官」の役割として認識されていました。乗組員、つまりアドバイザーではなく執行者によるものです。この認識は、彼が現場に到着したときにスピーカーから「DP-1」というコードがトリガーされ、従業員に安全プロトコルを遵守するよう信号を発したことに気付いたときに明らかになりました。
この事件は重要な点を示しています。安全が特定の個人の唯一の責任であると見なされると、従業員が積極的ではなく事後対応する環境が生まれるということです。
パラダイムの転換: 共通の責任としての安全
先進的な組織は、安全に関する責任を特定の個人に割り当てるモデルから離れつつあります。その代わりに、安全性を業務構造に組み込んで、経営陣から最前線の従業員に至るまで、あらゆるレベルの共同責任としています。このアプローチは、業界カンファレンスでよく聞かれる「優れた安全性は優れたビジネスである」という信条に要約されています。
管理するだけでなく、インスピレーションを与える
管理は安全システムの重要な要素ですが、それが全体像ではありません。アメリカの実業家リー・アイアコッカの視点はここでも当てはまります。リーダーは、遵守するだけの努力をする従業員ではなく、より多くを目指して努力する従業員を優先すべきです。安全の文化は、イノベーションと積極的なリスク管理が奨励される文化である必要があります。
安全のための 3 部構成のコーチング モデル
この文化を促進する実証済みの方法は、次の要素で構成されるコーチング モデルを使用することです。
重点: 望ましい安全行動を明確に定義し、組織の目標と一致させること。
フィードバック: 前向きな補強を提供し、建設的な懸念を表明します。
促進: 障壁を取り除き、従業員が安全かつ適切にタスクを実行できるようにします。
結論: コーチとしてのリーダー
より安全でより積極的な職場を目指す中で、リーダーは重要な役割を果たします。彼らは単なるルールの執行者から、チームにインスピレーションを与え、力を与えるコーチになる必要があります。マーク・ビクター・ハンセンが適切に述べたように、想像力には限界がありません。リーダーは、安全が共通の責任であり誇りの源である文化を育み、チームが不可能に思えることを達成できるよう支援するよう努めるべきです。
安全管理に対するこの新しいアプローチは、事故を回避することだけを目的とするものではありません。それは、従業員が評価され、積極的に参加し、最善を尽くして貢献する意欲を感じる職場を構築することです。そうすることで、組織は安全性を向上させるだけではありません。全体的なパフォーマンスを向上させ、長期的な成功を保証します。