安全はコストではなく、オペレーションの卓越性を促進する触媒です

「1オンスの予防は1ポンドの治療に値する」ベンジャミン・フランクリン

このフレーズは古くから使われてきましたが、ハイリスク・ハイパフォーマンスのオペレーションの世界では、単なることわざ以上の意味を持ちます。それは、厳格な戦略です。厳然たる現実はこうです。安全性は間接費ではなく、競争上の優位性なのです。しかし、役員会や予算会議では、安全性はしばしば項目として、後回しにされ、軽視または先送りされるコンプライアンス義務に矮小化されてしまいます。このような考え方は近視眼的であるだけでなく、危険です。倫理的にだけでなく、商業的にも。

安全が揺らぐと、他のすべてが崩れ始めます。たった一つの事故、ミス、過失、判断ミスが、業務全体に雪だるま式に広がり、士気を低下させ、チームの信頼関係を崩壊させ、生産性を停滞させ、手抜きによって得られるいわゆる効率化をはるかに超える計画外のコストを押し上げます。たった一つの休業災害で10万ドルを超える損害が発生することもあります。規制違反は数百万ドル単位の罰金を科せられる可能性があります。評判へのダメージは計り知れず、その汚名は書類手続きが終わっても長く残ります。そして、こうした定量化可能な損失に加えて、人的損失、帰宅できない従業員、残された家族、動揺し不安を抱えるチームなどが存在します。これは仮説上のリスクではありません。安全を機会ではなく義務として扱うすべての企業にとって、業務上の現実なのです。

真実は、安全性とオペレーションの卓越性は切り離せないということです。チームに最高のパフォーマンスを発揮させたいなら、まずは身体的だけでなく、心理的、文化的にも安全だと感じられる環境を整える必要があります。人々が恐怖から解放され、周囲のシステムと上司を信頼すれば、最高の仕事に集中できます。ミスを隠そうとするのをやめ、早期に声を上げ、よりオープンに協力するようになります。安全性とは、単に危害を回避することではなく、真のパフォーマンスを引き出すような信頼関係を築くことです。信頼性が求められる業界では、この信頼こそが最も価値のある通貨なのです。

安全を真のパフォーマンス推進力にするには、スローガンやポスターだけでは不十分です。安全がビジネスそのものに根付いて初めて実現します。つまり、調達戦略から経営計画に至るまで、あらゆる意思決定に安全への配慮を組み込むということです。事業戦略やプロジェクトのタイムラインを策定するのと同じテーブルで、安全に関する議論の場を設けるということです。安全はHSE部門だけで完結できるものではありません。

重要なビジネス上の決定が行われるときは必ず、それを会話の一部にする必要があります。

企業がすべての主要なビジネス テンプレートと計画文書に「安全への影響」を標準入力として含めると、社内だけでなく社外にも、安全が事業運営の中心であることを伝えます。

安全上の懸念事項に基づいて行動できるよう、従業員に権限を与えることも同様に重要です。 「何かを見つけたら、すぐに報告する」という古い格言だけではもはや不十分です。従業員は、何かがおかしいと感じたら作業を中止する権限と支援があること、そしてそうすることが反抗ではなくリーダーシップとして扱われることを知る必要があります。認識は重要です。最初に声を上げた人は、遅延の原因となるのではなく、基準を設定する人物として認識されるべきです。受動的な観察から能動的な介入へのこの変化は、文化的な変化を象徴しており、安全が真に組織のDNAの一部になりつつあることの証です。

研修も重要な役割を果たしますが、単なる規則的なチェックリスト以上のものでなければなりません。スライドや講義だけでは不十分です。人は読んだ内容ではなく、実際に体験したことを覚えているのです。

効果的な安全訓練は、人々が直面する状況をシミュレーションし、適切に対応するためのツールと体感的な記憶を身につけさせる必要があります。最良の訓練は、実際のシナリオに基づき、議論、意思決定、そして反省を促すように設計されていることです。訓練によって行動が変われば、成果につながります。

表彰制度と報酬制度も進化させる必要があります。企業は往々にして、スピードと成果を声高に称賛する一方で、安全は「何とかなる」と静かに期待しています。この沈黙こそが、多くのことを物語っています。安全行動が業績評価に組み入れられれば、インシデント率のような遅行指標だけでなく、危険報告やニアミス発生時のリーダーシップといった積極的な貢献も評価対象となり、人々の価値観は大きく変わります。安全に関するリーダーシップは、技術的専門知識や収益目標と同じくらい高く評価されるべきです。

そして最後に、組織は安全専門家の活用方法を見直す必要があります。HSEチームは、監査やインシデント調査のために、つまり何か問題が発生した後に投入されることがよくあります。これは潜在能力の無駄遣いです。これらの専門家は上流工程に深く関わり、初期の計画、イノベーション、そして継続的な改善の議論に関与する必要があります。彼らの洞察力は進歩を阻害するものではなく、最初から業務にレジリエンス（回復力）を組み込むための手段なのです。

これらすべての点から、一つの結論が導き出されます。それは、安全文化がなければ、オペレーションの卓越性は持続不可能であるということです。多くの組織は、稼働時間、スループット、そして歩留まりを成功の指標として追跡しています。しかし、従業員が過重労働を強いられていたり、発言を恐れていたり、リスクに精神的に気を取られていたりすれば、これらのKPIはどれも意味をなさないでしょう。真のオペレーションの強さは、信頼と幸福という基盤の上に築かれ、それは安全から始まります。従業員が守られ、評価され、耳を傾けられていると感じれば、彼らは集中力、忠誠心、そして自発的な努力をもって対応します。これこそが、企業に優位性をもたらすのです。

安全を「優先事項」と呼ぶのはやめましょう。優先事項は市場、リーダーシップ、予算サイクルによって変化しますが、価値観は変わりません。次のコスト削減や組織再編を乗り越えて安全を守りたいのであれば、それを議論ではなく、根付いた中核的な価値観にする必要があります。安全がビジネスの進め方において譲れない要素として扱われれば、他のすべてが向上します。品質、効率、文化、イノベーション、定着率、評判。

安全を無視して成功するわけではありません。安全があるからこそ成功するのです。だからこそ、安全性に投資すべき時が来ているのです。安全性は真に重要なのですから。